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向管理要绩效——台湾长庚医院印象
www.qyyy.cn 发布日期:[2007-12-13]
  “经营之神”王永庆经营的长庚医院果然不同凡响。刚刚公布的一份“台湾医学中心获利率排名”显示,长庚医院的获利能力在台湾医界遥遥领先。
  根据台湾医改基金会公布的数字,台湾33家医院在2002年的营业收入,长庚医院以税前纯收入67.4亿元新台币(约合人民币17亿元)拔得头筹,获利率达20%。
  日前,记者慕名来到长庚医院的总院、也是大的院区——林口院区采访。耳闻目睹下,记者对长庚医院印象深刻的并不是其优良的就医环境、先进的医疗设备或者其医疗团队精湛的医术,而是院方高效的管理。
  长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的,为纪念父亲而以父名命名。经过28年发展壮大,长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等7个院区,8300多张病床,是台湾大的医学中心,每天的门诊数约有2.7万到2.8万个,占台湾每日门诊量的8%。
  走进林口长庚医院的大厅,可以醒目地看到“勤劳朴实”四个大字。林口总院执行副院长翁文能介绍说,这是王永庆董事长的教诲,也是医院的院训,因为董事长常说:“天下没有不可能的事,天下也没有简单的事,勤劳朴实是根本。”
  实际上,在长庚医院,“勤劳朴实”已不再是口号,而俨然化成了制度。长庚医院行政中心主任龚文华作为院方重要的管理者,对此有着深切的体会。他说,我们做任何事情,都会追根究底,追求合理化。医院收费标准虽与公立医院一样,但我们可以向管理要绩效。
  台湾医界向以医师为尊,医师几乎控制着医院的运作。但在微利时代,管理已成为医院生存发展的重要条件。许多名医尽管声名显赫,却未必熟谙医院管理,因而导致一些医院即使获得口碑却陷入经营困境。
  龚文华说,医师在长庚医院不是员工,而是合伙人。全院2580位医师,不像公立医院那样拿固定薪资,而是与医院拆分,共同享有收益。医师的薪资所得,将根据他的资历、业务积分和科内积分来算,也就是除了底薪之外,还需“论件计酬”。当然,他的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
  长庚医院诸事讲求成本,不管是人力还是器材都能得到充分利用。除医师的“合伙人制度”外,医院88%的行政护理人员也都要纳入绩效。院方提出医疗旺季要多加班,然后挪至淡季补休。此外,器材、设备等也都统一采购,以降低成本和精减人事。
  长庚医院节省成本的做法很多,例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包,降低了不少人事成本。即使是高级主管,也没配车和专属司机,需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部,只要超过2000元新台币以上的物品,即使是一台咖啡机,也要经过采购部的比价,其他大小工程更是如此。
  不少医院经常传出的采购回扣,在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多,联合采购的优势拓展了议价空间,从而大大降低了成本。据了解,有些医院采购的昂贵医疗仪器,长庚通常以不到半价就能买到。龚文华透露,他们少能比同业节省10%到15%的采购成本。
  长庚引入的医院管理概念,虽也被人攻击为“过度商业化”,但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定,以及率先降低洗肾费用等做法,却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评,医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。
  王永庆在谈到长庚的成功经验时认为,对于一所医院而言,主要的一点是要依靠医护人员,全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体,从而缔造出良好的医疗服务绩效。

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