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战略制定:创取卓越绩效的总体行动谋划
www.qyyy.cn 发布日期:[2007-12-13]

如果把组织比作航船,使命和愿景为航船确定了总的“航向”和未来光辉的彼岸,那么,战略制定就好比策划、描绘“航行图”,它对航行的路线、对“暗礁”、“风浪”的避让以及对气候环境突变的应付等都要进行预先的充分考虑。

战略反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合,它使竞争优势达到大,竞争劣势减到小。成功的管理者把战略看作是组织的命脉。

本文将战略管理理论与GB/T19580《卓越绩效评价准则》中“4.2.1战略制定”的相关要求相融合,论述如何通过战略制定,为组织追求卓越的经营质量、在动态的竞争环境中取得长期成功而进行总体行动谋划。

 

一、战略制定过程

1.明确战略制定过程及其主要步骤

战略制定一般包括以下步骤:

1)评估当前绩效:a) 用投资收益率、盈利性等评估当前绩效;

b) 评估组织当前战略态势,包括:使命、愿景、战略、方针。

2)评价组织治理:评价组织高层领导(包括董事会和高层管理者)的绩效;

3)分析外部环境:寻找显示出机会(O)和威胁(T)的战略因素;

4)分析内部环境:寻找决定优势(S)与劣势(W)的战略因素;

5)确定战略目标;

6)进行SWOT战略因素综合分析,形成和确定战略方案。

组织的战略制定过程是一个科学的策划过程,组织可根据自身特点和规模的不同,明确其战略制定过程、主要步骤、主要参与者、长短期规划的时间区间。

(1)战略制定过程的类型

①自上而下型:组织高层领导提出组织的总体战略,提交董事会战略委员会讨论通过,然后由事业部门、职能部门将其分解,形成与本部门任务相对应的具体化战略方案。

②上下结合型:组织高层领导首先要求各部门提交战略方案,在此方案的基础上,高层管理人员将各种方案综合平衡,并加以充实、修改后确认。

③内外结合型:采用聘请外部战略管理专业咨询机构策划、内部高管理层把关的方法制定战略。由战略管理专业咨询公司进行战略策划,与相关职能人员充分沟通,并将其战略策划方案提交公司高层管理人员讨论后,报董事会做出终决定。

(2)战略制定的主要参与者

战略制定过程的主要参与人员因组织所采取的战略制定过程的形式不同而有所区别。一般应有高层领导亲自主持,职能部门管理人员和技术专家、关键基层单位领导及相关的员工代表等参加。组织在选择人员时应充分考虑参加人员的年龄、经验、特长、专业、知识和素质,使其具有相应的代表性,这样可以广泛听取各层次、各方面的意见,做到集思广益,形成较为完善的战略。组织也可以请管理咨询公司的专家或相关人员参与战略制定。组织的战略必须得到经营层和治理层高管理者的后确认,并能够充分体现高管理者的意图和理念。

(3)战略规划的时间区间

组织应根据行业和产品特点的不同,基于所处经营环境的可预测性和组织自身的预测能力,均衡考虑长短期挑战,为长、短期规划及目标设置不同的时间区间。

①对产品生命周期短、市场变化快的组织,如信息产业的企业,长、短期规划及目标时间间隔应短一些,以便对顾客和市场的变化做出迅速反应。短期一般为1年,中期为2年,长期为3年,长一般不超过5年。

②对产品生命周期相对较长,或产品市场变化较为稳定的组织,如:机械、化工等产业的企业,可与国家五年计划相对应。一般短期为1年,中期为2-3年,长期为4-5年。

③对钢铁、基础设施、能源等行业,基于产品投资建设周期长和成熟度高等特点,一般可与国家五年计划同步设置并滚动延伸,并考虑长远发展规划,其战略时间区间可能会更长一些。短期为1-2年,中期为3-5年,长期为6-10年或更长时间。

 

二、环境分析

“知己知彼,百战不殆”。组织在开始制定战略之时,要全方位、多方法地收集大量的内外部数据和信息,并通过对数据和信息的分析研究,分析外部环境以发现已存在的或可预见的机会与威胁,分析内部环境以找到促进组织成长的优势和制约发展的劣势。

环境分析就是监测、评价、提交来自外部和内部环境的信息,发现所有可能对组织成败有强烈影响的关键战略因素,以使组织战略能够充分、周密考虑内外部的环境变化,确保在环境需求与组织供给、组织需求与环境供给之间具有良好的战略适配,形成竞争优势,避免战略意外,促进和谐发展,获取长期成功。

 

图1 环境分析的主要方面和因素

1. 外部环境分析

外部环境分析一般分为宏观环境分析和产业环境分析。

宏观环境又称一般环境、社会环境,是对所有产业都不同程度地产生影响的共同的外部因素,包括那些不直接影响组织短期行为,但对其长期决策有影响的宏观因素。宏观环境因素不仅通过影响组织所在产业而改变组织的生存与发展条件,有时还会对组织产生直接的影响。PEST(Political Economic Sociocultural Technological)分析是宏观环境分析的典型方法,即从政策与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境四个方面,探索、认识影响组织发展的重要因素。

产业环境也称任务环境,是指对处于同一产业内的所有组织都会发生影响的环境因素,包括直接影响组织或者受组织直接影响的团体与要素。这些团体包括顾客、竞争者、供应商、政府与社区等。竞争战略的权威迈克尔•波特将构成产业环境的主要因素划分为五类:产业内竞争对手形成的竞争强度、潜在进入者的威胁、供方的威胁、买方的威胁和替代品的威胁,参见图2“波特的产业环境五种力量分析模型”。

 

图2 波特的产业环境五种力量分析模型

在GB/T19580《卓越绩效评价准则》中,提出了在战略制定中要考虑的外部关键因素类别,可供组织在外部环境分析时遵循和评核:

• 顾客和市场的需求、期望以及机会;

•竞争环境及竞争能力;

•影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化;

•经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险;

•国内外经济形势的变化,包括国家相关的产业政策及国际贸易规则和准则等;

•可持续发展的要求和相关因素。

2.内部环境分析

分析外部环境,发现机会与威胁还不足以为组织带来竞争优势。战略策划人员还要内视组织自身,以找出内部战略因素:那些关键的优势与劣势,它们极有可能决定了企业能否抓住机会和避开威胁。这种分析就称为内部环境分析或组织分析,包括对组织资源、能力以及组织结构、产品结构等方面的分析。其中能力主要是指核心竞争力,具有独一无二、难以模仿、不可外迁(外包或转让许可)、竞争制胜、持续耐久等特点。核心能力之所以难以模仿,很多时候是因为它是深深根植于组织文化之中的。

常用的方法是价值链分析。首先,从整个产业的价值链来看公司的经营重心;其次,分析公司经营重心的价值链活动,分析每一个传统的职能部门,包括营销、生产、质量、财务、人力资源、信息系统等职能部门的资源和能力。

在GB/T19580《卓越绩效评价准则》中,提出了在战略制定中要考虑的内部关键因素类别,可供组织在内部环境分析时遵循和评核:

•人力资源和其它资源方面的优势和劣势;

•资源重新配置到优先的产品、服务或领域的机会;

•组织特有的影响因素,包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、优势和劣势等。 

 

三、战略目标的制定

如果说,组织的使命和愿景为组织的未来确定了发展方向和宏伟图景,以定性的描述为主,那么,战略目标的制定就是以定量的指标有效地支持使命和愿景,并描绘通往愿景的路径坐标。例如,当一家公司的愿景是“成为世界大的家用电器公司”时,战略目标就应当能够清晰地表达支持其“大”的销售收入、市场占有率以及其他方面的目标值,这些目标值应当包括并在战略规划期内逐年的数值。

 
图3战略目标的制定程序

1.战略目标分析阶段

(1)对组织外部、内部环境进行分析并综合归纳;

(2)基于环境分析,对组织的使命、愿景和核心价值观,以及各类方针(如质量、环境和安全方针,营销方针,研发方针,服务方针等)进行一次评价,当发现使命、愿景和核心价值观不够清晰、一致,或过于宽泛、过于狭窄时,予以调整、修订。

(3)基于环境分析和使命、愿景和核心价值观,提出组织发展目标的理想水平,即期望水平,并基于环境分析中提炼的关键战略因素,分析实现各理想目标所面临的在关键业务、运营和人力资源等方面的挑战与机遇,以及所拥有的资源。

2.战略目标拟订阶段

综合理想的战略目标和挑战、机遇及资源,进行充分的讨论,对战略目标进一步具体化,确定其所有战略目标的目标值。

(1)在战略规划期内,对每一项战略目标拟订逐年的目标值,形成战略目标时间表。假如只有终的长期目标值,而无实现过程的逐年(中期、短期)时间表,会使高层领导有效监测组织的绩效变得非常困难(高层领导往往会去作线性推断,而这常常是错误的)。

(2)基于组织的愿景,根据组织绩效的发展趋势、与竞争对手和标杆绩效以及预测绩效的对比,均衡地考虑长短期的挑战和机遇,拟订既具挑战性又具可行性的目标值,例如:

•某公司的愿景是要成为行业的领导者,那么,公司在市场占有率、产品质量、利润等方面的战略目标就要考虑佳竞争对手绩效和行业标杆绩效及其趋势预测,结合公司过去的绩效趋势,逐年追赶和超越。

•某公司今年需要投资扩大产能,以确保三年后的销售收入战略目标,同时为确保今年销售绩效的实现,也需要增大投入招聘大量的销售人员,但资金资源难以完全确保两个方面的投入,那么,就需要平衡短期和长期的战略目标。

•某公司在成本方面面临极大的挑战,包括原材料涨价、销售渠道费用大幅度上升,那么,成本节约额就需要列为公司的战略目标,以应对战略挑战。

•某公司基于外部环境分析,预测从后年开始整个产业将进入周期性循环的景气阶段,因此销售收入和利润率等目标值的年增长率可以由25%提高至40%,以使战略目标充分兼顾战略挑战与机遇,兼具挑战性和可行性。 

(3)战略目标应均衡地考虑所有利益相关方的需要。公司存在的目的不仅仅是使股东权益大化,也不仅仅是是顾客价值大化,而应当是使股东、顾客、供方及合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体价值大化,即和谐共赢。因此,战略目标也应当兼顾和平衡各利益相关方,可包括以下方面:

•股东价值:业务收入、利润总额、投资收益、市场占有率等财务与市场目标;

•顾客价值:顾客满意度和忠诚度、关键质量指标、品牌价值等;

•员工价值:员工培训时数,员工晋升率、轮岗率及平均技能数等员工发展指标,员工薪酬福利增长率等;

•供方及合作伙伴价值:关键供方业务收入平均增长率等;

•社会价值:税收、公益支持金额等。

3.战略目标评价、确定阶段

在拟订战略目标的基础上,对战略目标进行评价和确定。着重评价:

(1)战略目标是否明确。评价战略目标是否是多义的,是否可以有不同的解释。

(2)战略目标是否平衡、协调。平均战略目标是否平衡长短期的挑战与机遇,是否平衡各利益相关方的需要。

(3)战略目标是否具体、量化、有挑战、可达成和有清晰的时间表。

 

表1 某组织战略目标及其时间表

 

四、SWOT综合分析与战略方案的确定

在完成了外部和内部两方面的环境分析后,战略策划人员可以使用SWOT方法,对外部、内部战略因素进行综合归纳,以形成和确定战略方案。

SWOT是优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)的缩写,其中优势、劣势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会与威胁分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。多年的实践证明,SWOT分析是战略策划中使用广泛、持久的分析工具。SWOT分析不仅要找出公司的核心能力,即找到所拥有的资源和能力以及运用它们的独到的妙方,而且还要找出由于缺乏资源当前还不能利用的机会,以及对劣势和威胁的改进、规避或遏制方法。总之,要找到内部优势、劣势与外部机会、威胁之间的战略匹配。

1、运用SWOT分析,形成总体战略方案

组织的发展战略是一个战略体系,有总体战略和业务、职能子战略。在战略规划和具体实施中,每项战略所起的作用是不同的。总体战略也称为公司战略、大战略,是对组织整体行动路线的规划,描述组织总的方向,主要回答诸如组织是继续扩张,还是维持或收缩,是集中于单一市场,还是进行多元化经营之类的重大全局性问题。总体战略是组织的主导战略即核心战略,各子战略是围绕总体战略而展开的。

SWOT分析可以用来形成多个可能的战略方案。如表2所示,SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会与威胁和公司内部的优势与劣势相匹配,得到四类可能的战略。

 

表2 美国某家电公司的战略形成SWOT矩阵

2. 业务战略和职能战略方案的形成和要点

用于总体战略方案形成的SWOT分析方法也可以用于业务战略和职能战略方案的制定:同样地,可通过对具体业务和职能的外部、内部环境因素的分析和归纳,运用SWOT分析制定业务战略和职能战略方案。但应当保持各层次战略的协调一致,使业务战略支持总体战略,职能战略支持业务战略。

1)业务战略:竞争战略和合作战略

a.三种竞争战略

组织的竞争优势可以有很多来源,但从顾客价值的视角看,基本的评判标准就是:低成本和差异化。1980年,波特在《竞争战略》一书中对竞争战略进行了详尽的阐述,提出了三种基本竞争战略。

•总成本领先战略(Overall Cost Leadership Strategy),即瞄准较宽的大规模市场的低成本、低价格竞争战略,致力于成为产业内总成本低的公司(典型如格兰仕微波炉);

•差异化战略(Differentiation Strategy),为顾客提供独特的、高价值的产品和服务,其价格较高,利润率也较高(典型如耐克运动鞋);

•聚焦战略(Focused Strategies),聚焦于产业中的一个或一组细分的、较窄的目标市场,依托自身能力寻求局部竞争优势。包括聚焦于成本领先(如一般的小型企业)和聚焦于差别化(典型如劳斯莱斯汽车)两类。

组织市场化运作的重要问题是考虑如何参与市场竞争,也就是如何发挥组织产品的优势,在满足顾客需求方面比竞争对手做得更有成效。波特理论的实质在于,一个企业要在竞争中生存、致胜,就必须具有某一方面的竞争优势。由于组织所面临的环境和市场不同,所采取的竞争战略方案也不相同,它可能属于波特所提出的三种战略之一,也可能是三者的结合,还可能是除此之外的某种东西,组织可根据自己的情况做出选择。每一种有效的竞争战略方案都能在特定的时间和特定的行业都产生较好的效果,这是因为每个组织的战略都有其独特性和创新之处。一个没有竞争优势的企业,很难逃脱失败的命运。

b.合作战略

合作战略是那些通过与其他公司一起行动,而不是对着干来获得竞争优势的战略。不同于非法的共谋,合作战略的主要类型是战略联盟,包括:

•共同服务协议,如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议,共同开发新一代计算机芯片;

•合资,是常见的战略联盟形式;

•许可证协议,通过技术、品牌等的转让许可获取回报;

•价值链伙伴关系,即与关键供方或关键顾客之间建立战略伙伴合作关系。

2)职能战略

职能战略运用于某个职能部门,是支持组织总体战略、业务战略的战略方案。按职能的不同,战略规划通常包括营销与服务战略规划、技术战略规划、生产运营战略规划、财务战略规划、人力资源战略规划、信息化发展战略规划、质量发展战略规划等等。

3. 战略方案的评估和确定

在形成了各层次战略的备选方案后,需要进行分析评价,以终确定一套佳方案,成功地引导组织持续追求卓越经营。战略方案的评估和确定应考虑以下方面:

(1)一致性:与组织的使命、愿景、价值观和方针是否一致,实施后是否能够保证战略目标的实现。如果该战略虽然带来新的财务绩效,但却影响了组织的整体形象,这种战略就应筛除。

(2)适应性:组织所选择的战略要能够适应组织的内外部环境条件:

•该战略对组织环境分析中所发现的问题,如组织在资源、能力和经营结构方面的劣势及外部挑战、威胁能解决到什么程度,是否能够提高组织的战略竞争能力。

•该战略是否完全利用了组织的优势和外部环境提供的机会,如自身的科研开发能力、产业政策调整带来新的市场机会等。

(3)竞争优势:是否能够为组织带来持久的竞争优势,提高企业的竞争地位。

(4)绩效提高:是否能带来组织绩效的提高,如盈利能力、市场占有率等。

(5)可行性:是否具备实施条件,有可执行性。重点是各项资源是否满足。

(6)可接受性:是否让所有利益相关方均可以接受。

(7)战略预案:是否考虑未来环境可能出现的多种境况(如在产业政策、国内外经济形式、顾客与市场需求、竞争对手等方面),制定必要的战略预案。

战略评估和确定过程中还要考虑其它因素的影响,如:过去战略的影响、组织对外界的依赖程度、管理者对待风险的态度、组织文化的影响、时间因素及竞争对手的反应等。总之,组织要通过认真对比、评估,结合组织内外环境的特点和各方面要求,从备选方案中确定佳方案。 

五、战略调整 

在战略制定后,随着内外环境的变化,组织可能需要对某项战略目标和战略方案,以及某些关键绩效指标、资源配置等进行必要的调整。有些变化(如国家政策、产业政策的变化)可能导致组织战略的重大调整。在当今多变的市场环境中,调整是正常的,不调整是反常的,其关键是组织是否建立了预警机制,能否在第一时间实施应变预案或及时调整,是否具有适应这种变化的能力。这是组织能否成功实现其战略目标的根本保证。

战略调整的时机和方法有:

(1) 正常调整:在召开战略实施评估会时(参见本章第四节),考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化,进行战略调整,包括各层次战略目标和战略方案、规划的调整。

(2) 紧急调整:当经营环境发生重大变化时,由董事会或经营管理层召开紧急应变会议,对战略目标、方案和规划实行紧急调整。

(3) 滚动调整:有不少公司采用滚动式的战略策划,例如:在2005年制定2006-2008三年战略目标和战略方案,到2006年进行滚动式的环境分析,制定2007-2009三年战略目标和战略方案,使得战略能够不断地因应内外部环境的变化,而进行动态的有效调整。

当进行战略调整时,应当评估所要作的调整对组织其他战略组成部分的影响,以保证整体战略的一致性、完整性和正确性。

 


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